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"你會問問題嗎:問對問題是成功領導的第一步" 內容連載4

如果領導者不提問… 領導者不提問所導致的悲慘教訓,歷史上俯拾皆是。最新的是《紐約時報》(&&New York Times&&)上安隆能源公司(Enron)和安達信公司(Arthur Anderson)的故事。這兩家大企業的災難應可歸因於缺少追根究柢的領導者。歷史學家在經過仔細檢驗隱藏在諸如鐵達尼號郵輪(Titanic)沉沒、挑戰者號太空梭(Challenger)爆炸、及豬玀灣事件(the Bay of Pigs)等大災難背後的情況和細節之後,發現一個共同線索:參與者及領導者無力或不願意就他們的疑慮提出問題。 某些小團體的成員擔心他們是唯一有特殊疑慮的人(實際上,事後發現團體裡有許多人有類似的疑慮)。其他人則覺得,別的團體成員的意見已經回答了他們的問題,而且如果他們提問,會被認為那是個笨問題,還會因為愚昧受別人奚落或不被團體認同。因為沒有人提問,所以當鐵達尼號沉沒時、挑戰者號太空梭爆炸時、甘迺迪(John F. Kennedy)總統下令祕密攻擊古巴的豬玀灣時,死傷才會如此慘重。 鐵達尼號的沉沒 鐵達尼號為何會沉沒?當這艘豪華郵輪在1912年4月14日沉沒時,超過1,400位乘客隨之葬身海底。事後,大西洋兩岸湧現許多疑問:這艘號稱永不沉沒的郵輪為什麼會在橫跨北大西洋的處女航時沉了?到底出了什麼差錯?為何策畫者和造船者未能預料這種悲劇的發生?調查發現,有幾位參與策畫和造船的人確曾有此顧慮,但是在同儕共處時,卻沒有人提出他們的疑慮。 為何不問呢?因為他們擔心問笨問題會被視為愚蠢無知。如果其他「專家」不曾懷疑這艘船的結構和安全性,那麼一切必定沒問題。當鐵達尼號出航時,附近其他船隻曾警告他們附近有冰山。「鐵達尼號曾收到許多有冰山的警訊」,羅伯‧密特史戴德密特史戴德(Robert E. Mittelstaedt)在他的著作《關鍵決策:中斷摧毀企業的連鎖錯誤》(&&Will Your Next Mistake Be Fatal?&&, 2005, p. 101,中譯本培生出版)中寫道:「但是卻從未提到過她曾要求其他船隻提供更新的消息。如果有人好奇到去問附近船隻要求更多有關訊息呢?」 挑戰者號的爆炸 挑戰者號太空梭在1986年1月28日發射,並在升空後73秒時爆炸。許多針對挑戰者號發射時究竟出何差錯的研究,都把重心放在太空梭和美國航太總署(NASA)、莫頓‧希歐寇公司(Morton Thiokol, Inc, MTI)及馬歇爾太空中心(Marshall Space Center)的溝通問題上。MTI就是要為太空梭發射時爆炸負責的那個零件的供應商,他們靠馬歇爾太空中心取得這項合約,而馬歇爾太空中心的經費及補助則來自美國航太總署。 在這次致命發射的將近兩年前,MTI就已經知道,一個防止熱氣從實心火箭推進器外洩、會燒穿燃料槽(挑戰者號爆炸的真正原因)的密封零件O環可能會出問題。為了證明這個疑問,MTI的工程師堅持應該做更多檢驗以確定O環的穩定性。在之後的檢驗過程中,他們確認O環並不穩定,特別是在溫度降至華氏53度以下時。當1986年1月28日挑戰者號發射時的溫度是華氏36度,遠低於安全極限,那為什麼卻仍然獲准升空呢?因為那些在發射控制桌旁的人不敢表現出他們的疑慮,或者在那天早上走進控制室前,他們本來有一些問題想問,在最後關頭卻又吞了回去。 1961年入侵豬玀灣 因為害怕破壞那種全體一致通過──要大幹一場──的熱烈氣氛,讓一些甘迺迪總統的幕僚未能及時反對入侵豬玀灣計劃。在豬玀灣一役慘敗後,約翰‧甘迺迪總統自問:「我怎麼會那麼笨?」究竟發生了什麼事? 1961年,美國中情局(CIA)和軍方領導人想利用古巴流亡份子推翻卡斯楚(Fidel Castro)政權。經過他的高級幕僚長期策劃後,甘迺迪總統核准了一項祕密入侵行動。但是卡斯楚經由新聞報導獲得警訊而有所戒備,結果派出超過1,400人的進攻部隊到了豬玀灣後,發現敵軍人數遠遠多於自己。在缺乏空中支援、彈藥不足、沒有撤退路線的情況下,近1,200人投降、其他全部陣亡。 中情局高層官員怪罪甘迺迪總統未下令執行重要的空中轟炸。其他的中情局分析人員則歸咎美方太一廂情願地希望入侵行動會引發古巴老百姓和軍方之間的暴動。策劃人員假設入侵部隊只需要隱沒在山區裡打游擊戰。麻煩的是,從山區到灣邊散布著長達80哩的沼澤地。類似這樣所料未及的事有一長串。 集體思考是爾文‧詹尼士(Irving Janis)用以形容下面這種現象所創的一個名詞:這種錯誤的團體動力使得一個不好的計劃因未經提問和反對意見的挑戰而得以執行,有時會產生災難性的後果。甘迺迪總統的高級幕僚不願意挑戰不好的計劃,因為怕會擾亂了共識或是團體意見。舉例來說,當時的總統顧問亞瑟‧舒勒辛格(Arthur Schlesinger)曾在呈交給總統的外交備忘錄中強烈反對這項入侵行動,但在小組會議上卻未提出他的疑慮。司法部長羅伯‧甘迺迪(Robert Kennedy)曾私下責備舒勒辛格不該支持總統決定入侵。在一個決定性的會議上,甘迺迪總統請求每一位與會成員就入侵案投票表示贊成或反對;每個與會者——除了總統知道有強烈疑慮的舒勒辛格之外。許多人於是假設其他人都同意入侵計劃。 舒勒辛格事後十分懊悔:「豬玀灣事件之後的幾個月內,我一直對我在那些內閣會議做重大討論時靜默不語而自責不已。」他接著說:「當時除了提出幾個無關痛癢的問題外,我沒能多做什麼,我只能說,由於我們無力去挑戰其他人、去提問,所以就未出面阻止這項不合理的行動。」(Janis, 1971, p.76)。 自從出了那次大紕漏之後,甘迺迪總統將他的決策過程做了修正, 此後在他的決策小組裡,他鼓勵大家提問、提出異議及批判性的評論。 日常性的災難防範 問題和好問的態度之所以重要,並非只針對預防歷史性災難而已,在日常生活中,這兩件事對於提供回饋、解決困難、策略規劃、化解衝突、小組建構及其他方面也非常有用。當我們迴避提問時,就算不會導致歷史性的災難,所有這些行動也都將無法實現。中賓州家庭保健委員會公司(Family Health Council of Central Pennsylvania)總裁暨執行長辛蒂‧史都華(Cindy Stewart)曾告訴我下面這段話: 我最早曾經在一家成衣廠做事。我的工作職稱是「地板女孩」,也就是做「地板小姐」的助手──我不是在說笑!這個工作就是把成衣從這個步驟送到下一個步驟,以確保工作單位內所有員工都有活兒做,並且在交貨日期前完成那件服裝成品。這當然不是個管理職位。 我還很清楚地記得,有一次聽到經理在開會討論,某一款睡衣的製程中,常常會出現一個特殊的瓶頸。他們互相較勁想找出解決方法,卻沒有一個行得通。我現在還清楚地記得,當時我就在想:「希望他們能來問問我的意見。」因為我的工作最接近出問題的那個環節,我覺得我最能解決這個問題。當然,他們從沒來問過我。 由於沒有提問,這家成衣廠的經理小組不但把一個有潛力的重要意見和資訊來源摒除門外,結果他們的解決問題的能力還大受打擊。這個經驗讓史都華留下一個深刻的印象。 我想,當時我就下了一個決心,如果日後我能爬到一個領導職位,我絕不會假設擁有這個頭銜就代表我會有所有的答案。做了二十幾年的決策執行者,我漸漸瞭解到,我的成功大多歸功於我信任和我一起工作的人的能力。我真的認為,那些想要包攬全局、告訴每個人該怎麼做的領導人最終注定會失敗。
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